Re-Pensando el Liderazgo (Parte 1 — Liderazgo Offline)

Durante 2019 me tocó el lindo desafío de comenzar a liderar un equipo de científicos de datos (e ingenieros en algunos casos). Cuando comenzamos, no eramos tantos, cerca de 6 o 7 personas en total. Sin embargo, a lo largo del año y, conforme los desafíos fueron aumentando, el equipo también se agrandó.

Marzo de 2020 me encontró con un equipo de más de 20 personas a las que poder ayudar. Si bien es cierto que mi rol principal era liderar al área de ciencia, más de una vez participe en el liderazgo de todo el equipo. No fue una tarea sencilla, liderar nunca lo es, pero la gente con la que trabajo hizo que pudiera disfrutar del proceso. Todo el equipo es bastante autónomo, y mucho tiempo podía solucionar los problemas dando algunos consejos y ciertas orientaciones, en los momentos claves. Y luego, liderar desde lo humano, que es la parte que más me gusta.

Y entonces, vino la cuarentena, y cambió todos los esquemas laborales. El liderazgo en la virtualidad es muy distinto… pero es algo que charlaremos durante la parte 2 (Liderazgo Online).

La cuestión es que, a partir de estos cambios que surgieron, comencé a re-pensar el líderazgo, y me pareció que lo que he aprendido a lo largo de estos dos años puede servirle a otros que estén comenzando en este camino.

Líderes 1.0

Si alguien me hubiera preguntado hace 2 años si yo creía que podía liderar un equipo, mi respuesta hubiera sido un ¡JA! (claramente no). Nunca fuí un líder. De hecho, durante mis años escolares y de universidad generalmente era la persona que estaba en el medio del grupo y seguía a la manada, o me iba sólo cuando no estaba de acuerdo (mayoría de las veces). Y luego, durante mi ejercicio profesional, tampoco tuve ese desafío en los roles que abordé. Por lo tanto liderar no estaba en los planes.

Al pensar en los ejemplos de líderes con los que me crié, de los que leía o veía en la tele, rápidamente pude darme cuenta que tampoco encajo en ese perfil. Ni querría encajar. Oliver Atom (Captain Tsubasa) era claramente un líder, alguien que se cargaba el equipo al hombro en el momento que era necesario, sin importar si estaba herido, cansado, o si el desafío era casi imposible. De la misma forma, si miramos a los super heroes de la niñez (Superman, Ironman, Batman, etc), todos tenían esa cualidad que les permitía sobresalir de la multitud y enfrentarse, ellos sólos, como primer bastión contra cualquier adversidad… y salir victoriosos.

Es por esto que, cuando me ofrecieron el desafío de liderar un equipo, tuve que pensar qué tipo de líder quería ser. Estaba claro que mi posición no involucraría ser el mejor, aquel que pudiera hacer todo más rápido y con mayor calidad que el resto. Muy por el contrario, el equipo que me rodea tiene, en muchos áspectos, un dominio técnico mucho mayor al mío. No podría realizar demostraciones matemáticas de algoritmos complejos como lo hacen los físicos o matemáticos del equipo, ni tampoco desarrollar el mejor código, desde el punto de vista de la ingeniería de software, como lo puede hacer un licenciado en computación. Y ni hablar de las complejas arquitecturas que involucran contenedores, orquestadores, infraestructura como código y procesos de ETL complejos que realizan nuestros ingenieros de datos.

La amplia diversidad de herramientas, procesos y perfiles necesarios para trabajar con datos, sumado a la necesidad cada vez mayor de entender el dominio del problema que estamos abordando, convierten al fullstack data specialist en una extraña bestia mitológica en la que todos creemos, pero nadie ha visto… un unicornio.

Pero entonces… ¿cómo lidero?

En mi caso, la tarea de liderazgo involucra el trabajar con clientes, relevando y definiendo expectativas; el ocuparme del diseño, coordinación y ejecución de proyectos de ciencia de datos; el trabajar con mi equipo para llevar esos proyectos a una ejecución efectiva, conteniéndolos desde lo personal y empujándolos desde lo profesional a no quedarse, a seguir creciendo cada vez más. Y, además, el rol también involucra ser la persona contra la que rompe la ola de malos momentos, para que al equipo sólo le llegue la espuma, y ser el primer bombero a la hora de atacar un incendio.

Una de las grandes ventajas que tuve en mi salto al liderazgo fue el contar con un líder que tenía bien claro su forma de liderar, y que no quería imponerla. Él me enseñó que debía entender qué era ser líder para mí, buscar mi propia forma de serlo. Eso me dio el espacio para comenzar a formar mi camino.

La otra gran ventaja fue contar con un “colaborador difícil” en el equipo. Una persona que desafiaba constantemente lo que decía, lo que pensaba y que, además, era muy bueno técnicamente. En muchos casos creí que era mejor darme por vencido, dejar que él haga la suya o, incluso, que no era adecuado para el equipo. Sin embargo, cuando tuve la oportunidad de decidir si seguía con nosotros o no, no dudé. Entendí que aprender a liderarlo era un desafío que debía pasar. Todas las personas pueden ser lideradas, sólo hay que saber cómo hacerlo.

Hoy estoy muy agradecido de haber contado con él en el equipo, y creo que fue uno de los miembros de los que más aprendí en mi camino, y que más colaboró en definir mi propia forma de liderazgo.

Mi forma de liderar

Antes que nada, es importante aclarar que no hay una forma correcta de liderar, de la misma forma que no hay una forma correcta de ser padre. Cada uno lo hace lo mejor que puede, y todas las formas tienen momentos en los que funcionan mejor y momentos en los que funcionan peor.

En mi caso, el liderazgo se basa en cuatro pilares fundamentales, que no sólo debe poseer el líder, sino también el equipo:

Equipo

La parte fundamental de un líder es el equipo. No importa qué tan buenos seamos en nuestro rol, sin equipo no hay líder. Es por esto que el primer pilar, es el equipo. Existen diversas cuestiones a trabajar cuando hablamos del equipo.

Por un lado, es importante evaluar la selección del equipo. En las disciplinas relacionadas al software, es muy común basar el proceso de selección en pruebas técnicas, muchas veces de dudosa utilidad. Estas pruebas permiten, en el mejor de los casos, evaluar las capacidades del entrevistado antes de ingresar. Sin embargo, las habilidades técnicas pueden ser adquiridas o mejoradas con relativa facilidad, mientras que las habilidades blandas, como la capacidad de trabajar en equipo, de compartir conocimiento, de comprometerse, son mucho más difíciles de formar. En aquellos casos en los que los líderes puedan participar en el proceso de selección (cosa que, en mi opinión, debería ser siempre), es fundamental considerar las habilidades blandas del futuro ingresante. Luego de pasar por diversos procesos de entrevistas, un líder entrenado es capaz de identificar este tipo de habilidades en una sencilla charla de cafe, de no más de 20 minutos. Esto permitirá que el equipo se desarrolle correctamente en conjunto y permitirá mantener un ambiente de trabajo saludable y positivo.

Por otro lado, el liderazgo también involucra la formación y el seguimiento del equipo. En este aspecto hay líderes que basan su gestión en el micro seguimiento de las tareas, mientras que en el otro extremo tenemos aquellos que simplemente dejan sólos a sus colaboradores. Un buen líder debe ser capaz de mostrar confianza en su equipo, brindándole el espacio y la autonomía para que puedan gestionar sus tareas de forma eficaz y eficiente, sin abandonarlos en el proceso. Esto dependerá mucho de cada miembro. Tendremos algunos que necesiten un seguimiento más frecuente, y otros podrían beneficiarse de tener reuniones a intervalos de 15 días, sin necesitar otro estímulo adicional. Es importante concentrarse en conocer a nuestro equipo y tener dialogos fluidos para poder entender y adecuarse a las necesidades de cada uno de sus integrantes.

Un tercer tema importante a considerar es que los miembros de cualquier equipo son personas, y pueden equivocarse. Un buen líder brinda el espacio necesario para que el equipo se equivoque, pero con un marco de contención en donde la equivocación nunca sea tan grave como para ser irremediable. Es un balance muy fino, donde debemos alejarnos para que el equipo tome sus propias decisiones pero estar para corregir el rumbo cuando esas decisiones se desvían de los objetivos.

En ese orden de ideas, es importante mencionar que también el líder puede equivocarse, y debe ser el primero en reconocerlo sin que eso reduzca su capacidad de liderazgo. Muy por el contrario, un líder que sabe reconocer sus debilidades brinda la confianza al equipo para poder crecer y dialogar de forma abierta y sincera.

Empatía

El segundo pilar es la empatía. Como líderes, nuestro objetivo debe ser lograr que nuestro equipo crezca, se capacite y puede rendir, al mismo tiempo, un 120%. Este número no es menor, estamos intentando que, funcionando como equipo, cada integrante pueda rendir más de lo que rendiría como individuo. Y para eso, cada integrante debe estar motivado, convencido y comprometido, trabajando en un lugar en el que se sienta cómodo y al que sienta que pertenece.

La empatía resulta fundamental para lograr ese objetivo. Nadie puede ser un buen líder si no tiene, al menos, un poco de empatía. Y en este caso, es directamente proporcional, mientras mayor empatía tengas, mejor podrás liderar un equipo.

La empatía se refiere a la capacidad de ponerte en la piel del otro, de entender y compartir lo que siente y piensa una persona ante una situación dada. La capacidad de sentir empatía permite prever dificultades y oportunidades de mejora en el equipo.

Pero, para esto, es vital conocer al equipo e interesarse por las personas que lo integran. Puede parecer trivial, pero no alcanza con simplemente ocuparse de las personas en el ambiente profesional, porque somos seres completos. En mi caso, tuve dos experiencias que me lo dejaron muy claro. En una ocasión, un colaborador bajo su desempeño notablemente una quincena, incluso dejando de participar de reuniones importantes. Luego de acercarme varias veces a ofrecer una mano, bastó con tener una charla más personal para que me contará que estaba con algunos problemas personales. Cabe destacar que luego de esta charla, el colaborador comenzó a levantar nuevamente su desempeño, y la relación que establecimos a partir de esa confianza dio lugar a que podamos crecer mucho más en conjunto. En otra ocasión, un colaborador comenzó a tener algunos conflictos económicos y, por lo tanto, debió tomar algunos trabajos adicionales para poder hacer frente a esas necesidades. Esto produjo que se viera rápidamente sobrepasado, exhibiendo cansancio y, por lo tanto, avanzando más lentamente en sus tareas. En este caso, si bien no era posible solucionar sus problemas financieros, si pudimos redirigir algunas tareas a otros miembros del equipo que estabamos con menos tareas, para así alivianar la carga. Este tipo de acciones refuerzan el sentido de equipo y de pertenencia, resultando así en una mejora en el desempeño a largo plazo..

Resiliencia

Así como la empatía es necesaria para poder trabajar mejor con el equipo, la resiliencia es fundamental para trabajar en uno mismo. Y la realidad es que, en cualquier actividad que emprendamos, encontraremos adversidades. Esta es la razón por la que, para mí, el tercer pilar sea la resilicencia.

Algunas de estas adversidades serán sencillas de enfrentar, y podremos trabajarlas desde nuestra experiencia. Sin embargo, hay desafíos que nos producirán una enorme carga de incertidumbre, de nerviosísmo y de estrés. Ser líder es estar totalmente fuera de la zona de comfort, al menos la mayor parte del tiempo.

Estas situaciones pueden involucrar, como dijimos anteriormente, situaciones sencillas, como no llegar a cumplir las expectativas de clientes o cargos superiores, o situaciones mucho más complejas, como la necesidad de separar a un miembro del equipo. Esto pone una carga emocional fuerte no sólo en el líder, sino en todo el equipo, y requiere que transmitamos tranquilidad y seguridad en un momento en el que no las tenemos. Durante los últimos dos años hemos tenido varios proyectos que tuvieron etapas más críticas, en los que hubo que cambiar la forma de trabajo para mejorar el resultado final. En algunas de estas ocasiones, resulto beneficioso disminuir la comunicación del equipo con el cliente, y canalizarla totalmente a través del líder, para reducir la carga emocional de no llegar con las tareas o con los compromisos. De esta forma, pudimos mantener el foco del equipo en el proceso, obteniendo mejores resultados, al mismo tiempo que pudimos mejorar la comunicación con el cliente gracias a la mayor experiencia de un rol más asentado.

En definitiva, un líder resiliente sabe que toda adversidad puede ser superada a través del esfuerzo y del trabajo en equipo, y es capaz de convertir ese conflicto en un desafío de mejora.

Comunicación

El cuarto pilar, la comunicación, es quizas uno de los más escuchados y trabajados, pero no por eso menor.

Un líder debe tener una gran habilidad de comunicación, ya que será lo que haga la gran mayoría del tiempo. La comunicación es un área mucho más compleja de trabajar de lo que parece, ya que todos creemos que sabemos comunicarnos.

El primer paso de un gran comunicador consiste en ser un gran oyente. La comunicación es un camino de dos vías, sí, pero resulta muy común (y se ve potenciado actualmente por las redes sociales), la comunicación de una vía, donde expreso lo que pienso sin esperar que mi interlocutor participe.

La segunda parte de toda comunicación es entender qué queremos comunicar y a quién. Esto no es trivial, ya que podemos comunicar cosas muy distintas si no somos capaces de evaluar cómo interpretará el mensaje nuestro oyente. Recuerdo una ocasión en la que debía comunicar a un miembro del equipo que estaba encarando el problema desde un punto de vista equivocado. Durante la comunicación, me di cuenta que el foco de mi interlocutor estaba siendo el defender su posición en lugar de evaluar realmente lo que le estaba diciendo. Conociendo que le gustaban los desafíos, le dije que probablemente yo estuviera equivocado y lo invité a demostrármelo. Deslicé, además, que yo pagaría las cervezas si así era. No pasaron dos horas antes de que venga y me diga que había funcionado. Ese día, al salir de la oficina, igual le invité la cerveza, y desde comenzó a tener una mayor apertura ante mis observaciones.

La comunicación solo es efectiva cuando nos comunicamos en una forma significativa para el oyente, no para nosotros. — Rich Simmonds

Cabe destacar, adicionalmente, que la comunicación no es sólo oral. Comunicamos con todo nuestro cuerpo, con nuestras expresiones y nuestras emociones. Es por esto que esta habilidad está muy vinculada con las dos anteriores. La empatía nos ayudará a entender y seleccionar la mejor forma de comunicarnos con nuestro equipo, y la resiliencia nos ayudará a enfrentar esos momentos incomódos para poder comunicarlos de una forma segura y tranquila. En mi caso, particularmente, soy una persona bastante transparente, al punto que siempre me preguntan si estoy bien cuando tengo algún problema. Esto es un arma de doble filo ya que, por un lado, me permiten mostrarme sincero y honesto en todas mis comunicaciones, mientras que, por otro lado, me resulta muy difícil no expresar y transmitir mis preocupaciones a mi equipo. El camino del liderazago es difícil, y aún tengo muchas cosas por seguir trabajando.

Como dije anteriormente, no existen recetas ni líderes perfectos. Es importante que cada uno construya su camino de liderazgo y que piense qué factores son esenciales en ese camino. Esta es sólo mi visión, la que me ha resultado a mí, y todos los días aprendo cosas nuevas y me equivoco cientos de veces. Espero que mis experiencias les sirvan y les permitan, al menos, repensar su liderazgo. En la segunda parte comentaré cuál es mi experiencia a partir de la cuarentena y cuáles fueron los cambios que tuve que hacer para adaptarme al liderazgo en la virtualidad.